殼牌HR 工作就是挑釁

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　　以分析力、成就力以及關(guān)系力三項指標遴選人才，以績效卡、即時貼等靈活方式激勵人才，殼牌在選人用人方面頗有高招。
　　殼牌中國集團的人力資源總監(jiān)溫大偉很自豪：“我們的全球人才觀在中國沒遇到過什么‘水土不服’的問題。因為殼牌針對每個國家、每個市場評估之后，才確定需要什么技能的人才。而且在中國我們擁有95%的本土員工，所以會針對中國及時做出反應(yīng)和 調(diào)整。”
　　殼牌全球人才戰(zhàn)略包括七個方面：凝聚力、多元化、領(lǐng)導(dǎo)力、企業(yè)組織和文化、不 斷學(xué)習(xí)、吸引和保留人才、業(yè)績與獎勵。這其中，多元化以及不斷學(xué)習(xí)尤為重要。北京紫名都東營分公司
　　直升機：看問題要能升空，要能落地
　　殼牌一般并不強調(diào)員工有什么樣的學(xué)位或者專業(yè)，因為殼牌相信一個人的內(nèi)在能力。所以殼牌不介意員工的背景，在殼牌看來，不同背景下碰撞出來的火花會更大一點， 更亮一點。殼牌招聘員工時，看的是一個人本質(zhì)性的能力，而不是拘泥于他曾經(jīng)做過什 么職業(yè)，或者學(xué)過什么專業(yè)。
　　不過，溫大偉強調(diào)：“這并不意味著殼牌不在意員工的學(xué)歷及專業(yè)背景。我們愿意 說，我們考慮員工的學(xué)歷，但這只是1/3的因素。” 殼牌在招聘員工時，是以“發(fā)現(xiàn)未來的管理者”的態(tài)度，從分析能力、成就力以及 關(guān)系力這三個指標來衡量候選人。北京紫名都昭通分公司
　　首先，分析能力如何，要看是不是能夠舉一反三，高瞻遠矚;能不能從各種紛繁信 息中抓住最重要的，并獲取有用信息，得出結(jié)論，等等。很多人有誤解，認為腦子聰明 　，IQ高，分析能力就強。許多技術(shù)專才IQ非常高，但不一定有出色的綜合分析能力。殼 牌喜歡從應(yīng)對問題的機動性來看應(yīng)聘者。溫大偉作了個比喻，希望員工像直升機，既能 升空，從高處、宏觀的角度考察全局，也能落地，在具體、微觀的層面分析和處理問題 .
　　還有，成就力是指員工的意志狀態(tài)。殼牌需要這樣的人，即他要去做有意義的事情 ，喜歡挑戰(zhàn)，甚至聽到“挑戰(zhàn)”這兩個字會滿懷激情。殼牌認為，成就力是一個人事業(yè) 追求的前提，首先要有愿望成就一番事業(yè)，然后取決于個體的成就能力。換句話說，一個人的成就力表現(xiàn)在是否清楚自己的目標，是否能一步步有的放矢地去實現(xiàn)目標;而在 實現(xiàn)目標的過程中又能否在大家爭論不休的時候站出來說這個意見是最好的，并能夠說 服大家接受自己的論點。
　　最后是關(guān)系力。殼牌堅持這樣的理念：我們的工作是由團隊完成的，團隊伙伴的成 功成就你的成功。而關(guān)系力不單純指與人如何相處，更在于能不能與人產(chǎn)生1+1>2的效 果。殼牌的關(guān)系力是指你是不是尊重他人，理解他人;在與人溝通時是不是能有效地傾聽對方，并把自己的意見說出來;人力資源總監(jiān)：cho.icxo.com;意見不一致時是不是能取得共識;能不能延伸自己的 職責，不是越權(quán)，而是提供善意和建設(shè)性的合作與幫助。
　　溫大偉又強調(diào)：“一個公司最大的優(yōu)勢是員工的能力。我們的員工天賦各不相同， 殼牌要把他們最好的一面發(fā)揮出來。”
　　殼牌的工作方式也體現(xiàn)出差異創(chuàng)造價值的理念。每個項目組的組合，都會用心考慮 成員是否包含了不同的思維方式、工作方法甚至不同的成長背景。殼牌不但鼓勵員工發(fā) 揮個性，而且充分調(diào)動其積極性。例如，在跨部門會議時，專門由一位員工擔任“會議 推動人”，除了會議記錄，他最主要的職責是在與會人員的想法一致時負責“挑釁”： 沒有新的想法了嗎 ?
　　績效卡：激勵并引導(dǎo)個人發(fā)展計劃
　　在殼牌人力資源的運作中，績效評估占據(jù)非常重要的位置。績效評估主要包括工作 表現(xiàn)和個人能力增長。而且，經(jīng)理會聽取員工個人的愿望，對未來發(fā)展有何要求，然后 一起協(xié)商在下一年他應(yīng)該怎樣表現(xiàn)，包括能力目標和業(yè)務(wù)發(fā)展目標的增長趨勢。這種個 人績效卡完全將自我發(fā)展規(guī)劃歸屬到公司的發(fā)展之中。北京紫名都鄱陽分公司
　　殼牌績效評估的特點在于多元化和包容性，會考慮到個人的獨特貢獻。而且獨特的個人發(fā)展計劃每年由員工與直接上級甚至更高的上級共同討論確定。
　　至于個人計劃所包含的元素，首先是根據(jù)自身的職位確定個體要做出什么樣的貢獻 才能達到團隊目標;第二部分，員工會列出個人希望獲得哪方面的進步;第三部分是行 動要點，列出實現(xiàn)個體發(fā)展的具體步驟。
　　溫大偉不由得談到他自己的2004年個人發(fā)展計劃：他要訪問商業(yè)客戶，了解客戶， 才能知道為什么樣的客戶服務(wù)，員工需要什么樣的能力。他還要去中國各地參觀生產(chǎn)流 程，了解當?shù)貑T工的想法。他還想加緊學(xué)習(xí)中文，理解中國文化，從而真正融入本地員 工之中。
　　在殼牌，每一個員工都有一個績效卡，卡上有很多項目。每年兩次，員工本人及其 直接上級都需要在各個項目中填上評分。而在主管和經(jīng)理們的績效卡上，有一個特別項 目用于考核該經(jīng)理對下屬能力的培養(yǎng)。下屬是否有發(fā)展，發(fā)展速度有多快，這些都是考 核指標。也就是說，下屬員工得不到應(yīng)有的發(fā)展將是主管和經(jīng)理們的過錯。
　　很好地制定個人發(fā)展計劃之后，完成得如何，也是決定獎勵和晉升的依據(jù)一。北京紫名都沈陽分公司
　　即時貼：交流與學(xué)習(xí)是每個人的義務(wù)
　　溫大偉說：“我們要讓我們的員工成功。”
　　中國員工大多性格不外露，這個特點在員工大會上討論敏感問題時尤其明顯。殼牌 中國公司就想出了一個辦法：將黃色的即時貼發(fā)給每個人一張，讓眾人將各自對這一問 題的看法寫在紙條上，不用署名，最后集中收回，主持人再張貼在白板上，念出大家關(guān) 心的問題來。這種方式已經(jīng)證明對鼓勵本地員工參與是很有效的。漸漸地，中國員工已 經(jīng)開始很積極地表達自己的看法了。
　　如何讓員工不斷地學(xué)習(xí)?殼牌總是告訴員工，教育背景雖然重要，但世界變化很快 .一個人即使有高學(xué)位，但如果不學(xué)習(xí)，五年之后他的知識會落后。終身學(xué)習(xí)是每個人的義務(wù)。
　　殼牌的員工有各種各樣的機會和他們在世界各地的同事交流，在殼牌遍布全球的網(wǎng) 絡(luò)中大展身手。目前已經(jīng)有30多位殼牌中國員工在海外工作。 殼牌雖然沒有自己的商學(xué)院，但擁有網(wǎng)上的“殼牌大學(xué)”。溫大偉笑著說：“眾所 周知，殼牌非常大，一個大學(xué)絕對不夠。在有大型生產(chǎn)基地的地方，殼牌就會有培訓(xùn)中心。”
　　殼牌中國設(shè)有油品零售業(yè)務(wù)學(xué)院等培訓(xùn)中心，還有全職負責培訓(xùn)的經(jīng)理，來確保所 有員工以合理的頻率接受培訓(xùn)。同時，還會根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，進行“面向未來”的培 訓(xùn)。北京紫名都沈陽分公司
　　如何幫助落后員工?由于殼牌制定的個人發(fā)展計劃與員工自身密切相關(guān)，所以通過 上級指導(dǎo)，大部分員工都會認真完成計劃，解聘的情況極少發(fā)生。不過，溫大偉也承認 自己處理過這種情況：“我們會盡力從員工的角度出發(fā)，先了解為什么會這樣，我們能 否幫助他解決困難。我們還可以像朋友一樣，幫助他分析自身，以個人經(jīng)驗替他設(shè)身處 地考慮，什么樣風格的公司可能會更適合他……”
　　總之，殼牌的人才標準重在了解個體價值觀是否跟公司價值觀相匹配，是否與時代 價值觀相匹配。這種匹配，包括對公司的商業(yè)原則和經(jīng)營準則是否認同，對健康、安全 和環(huán)保等方面的要求是否有足夠的關(guān)注，并且身體力行。還有很重要的一點，就是在觀 念上員工個體一定要不斷學(xué)習(xí)新東西，因為這個世界變化太快，殼牌對員工的要求也在 不斷地變化和增長，如果員工停止學(xué)習(xí)，可能就會落伍。
　　完全是人事管理的標準言論。員工成功，客觀只是少數(shù)人的成功。殼牌在人事管理上有許多問題。
　　1. 工資政策殼牌在2002年以前實行的是地區(qū)化的的運作，各公司工資政策相對對立。02 年以后，類似事業(yè)部性質(zhì)，公司按業(yè)務(wù)進行管理調(diào)整，但工資政策未作調(diào)整，造成同一職位的人員執(zhí)行不同的標準，最為嚴重的是浙江的一個工廠，人力資源總監(jiān)：cho.icxo.com同為主管，和當?shù)毓�司簽合同的主管工資只有3000出頭，而和北京簽合同的主管(相同崗位)工資達到10000以上，大大超過了地區(qū)的差距。 當時對企業(yè)造成了極大的動蕩。關(guān)鍵是企業(yè)在業(yè)務(wù)重組，人事工作沒有跟上。
　　2. 員工的發(fā)展業(yè)務(wù)重組后，不同業(yè)務(wù)之間的交流減少，員工橫向發(fā)展的機會大為減少，只可以在業(yè)務(wù)的管理鏈中發(fā)展。發(fā)展的機會相當少。
　　3.殼牌的人事管理實行中國總部的share service，由于人事的職能全部集中在北京，各地的子公司企業(yè)文化相對弱化。子公司的人事管理幾年來處在三不管的境地。其實那個溫大為是個相當不稱職的人力資源總監(jiān)。
　　4.殼牌對員工的培訓(xùn)相很少，因為是國際知名的大公司，可以招聘到許多稱職的，有工作經(jīng)驗的人才，對于企業(yè)內(nèi)部員工的培養(yǎng)，培訓(xùn)嚴重不足。所以許多新的員工工作幾年后看到?jīng)]有培訓(xùn)，發(fā)展的機會，積攢工作經(jīng)驗后就馬上跳槽。